Un vrai parcours de formation pour apprendre a organiser en syndicat

• Peur: faire croire qu'agir expose chacun individuellement.
• Desespoir: persuader que rien ne changera, meme si tout le monde est fache.
• Confusion: embrouiller les faits, les procedures, les responsabilites.
• Division: opposer quarts, anciennetes, langues, statuts ou departements.

Le travail d'organisation consiste a opposer a ces tactiques une lecture collective: colere legitime, plan gagnable, partage d'information, identification de ce qui nous unit.

Le guide propose de visualiser le syndicat comme une cible:

• Noyau: personnes qui pensent en permanence a organiser et a faire agir d'autres personnes.
• Militants: personnes fiables pour informer, recruter, relayer et prendre des responsabilites.
• Sympathisants: personnes qui participent a certaines actions mais n'organisent pas encore.
• Desengages ou hostiles: personnes a l'exterieur du mouvement ou en retrait.

L'objectif n'est pas seulement de faire participer plus de monde a une action. L'objectif est d'attirer plus de monde vers le centre, surtout les leaders.

• Combien de personnes sont touchees et a quelle frequence?
• Qui en parle avec emotion ou colere, et pas seulement en theorie?
• Est-ce que notre demande peut faire plier la cible avec la force que nous pouvons construire?
• Si nous menons cette lutte, allons-nous sortir plus organises qu'avant?

Choisir un enjeu uniquement parce qu'il est important aux yeux du noyau deja mobilise. Si le probleme ne traverse pas le lieu de travail ou n'ouvre pas de nouveaux liens, il risque de rester un dossier de specialistes au lieu de devenir une bataille collective.

• Ecouter plus qu'on parle, idealement dans un rapport proche de 80/20.
• Eviter les questions dirigees qui suggerent deja la "bonne" reponse.
• Ne pas faire une liste mecanique de questions comme un interrogatoire.
• Reformuler, ralentir et montrer qu'on comprend avant de proposer.

• Questions d'introduction: qu'est-ce qui te pese le plus en ce moment?
• Questions d'agitation: qu'est-ce que ca change pour toi, pour l'equipe, pour la securite ou la dignite?
• Questions polarisantes: qui beneficie de la situation actuelle et qui paie le prix?

• Il y a souvent plusieurs leaders selon les quarts, generations, langues, metiers ou groupes amicaux.
• Un bon leader peut etre hesitant ou critique face au syndicat; cela n'enleve rien a son influence.
• On identifie les leaders en parlant a beaucoup de monde et en croisant les noms qui reviennent.

• Qui forme les nouvelles personnes?
• Vers qui les collegues se tournent quand le patron agit injustement?
• Qui prend la parole au nom du groupe, meme informellement?
• Qui organise des activites, tient les liens, fait circuler l'information?
• Quels noms reviennent dans plusieurs conversations, sous des angles differents?

On lui confie une tache concrete: faire venir des collegues a une rencontre, recueillir des signatures, faire remplir un sondage, faire porter un autocollant. Si d'autres personnes bougent parce qu'il ou elle leur a demande, on tient un indicateur de leadership reel.

• Entrees, sorties, postes, bureaux, lignes, entrepots, salles, zones de pause, toilettes.
• Flux de travail et deplacement habituels, avec les goulets d'etranglement eventuels.
• Ou les gens se voient hors de la vue du patron et ou ils se rassemblent naturellement.
• Quels groupes se croisent, lesquels restent isoles, et ce qui change entre jour, soir, nuit et fin de semaine.

Une fois la carte faite, il faut suivre l'information dans un tableau vivant:

• Coordonnees, emploi, lieu, quart, anciennete, langue.
• Enjeu prioritaire et niveau de participation.
• A signe, a porte un symbole, a assiste a une rencontre, a recrute quelqu'un.
• Role potentiel: leader, activiste, sociable, organisateur.

Ce tableau doit etre mis a jour constamment pour voir les zones fortes, les zones faibles et les trous dans le reseau.

Si nous ne savons pas exactement ce que nous voulons, nous ne pouvons pas savoir qui a le pouvoir de nous le donner. Et si nous ne savons pas qui decide, nous risquons de gaspiller l'energie sur des interlocuteurs qui ne peuvent pas ceder.

• Commencer a un niveau credible pour montrer qu'on a essaye de facon raisonnable.
• Permettre a plus de personnes d'embarquer sans etre laissees derriere.
• Construire la force du nombre avant les actions plus intenses.
• Faire sentir a la direction qu'il y a plus a venir si elle refuse encore.
• Eviter de montrer tout son jeu trop vite ou d'echouer d'entree de jeu.

• L'action est-elle simple et visible?
• Augmente-t-elle vraiment la pression sur l'adversaire?
• Combien de personnes sont pretes a la faire?
• La direction, les collegues et le public vont-ils la lire comme un signe de force?
• Pourrait-elle se retourner contre nous? Si oui, sommes-nous prets?

• Cout de concession: cout monetaire, politique ou symbolique pour la cible si elle accepte.
• Pouvoir de nos actions: cout direct par perturbation et cout indirect par visibilite, image, inconfort, alliances.

Plus nos moyens d'action peuvent rendre le refus couteux, plus l'enjeu devient gagnable.

Les membres ont souvent deja des liens avec des parents, associations, groupes de voisinage, equipes sportives, organisations religieuses, journalistes, elus ou organismes locaux. Ces liens peuvent devenir des appuis concrets si la campagne demande de la legitimite publique ou de la pression externe.